医院经营问题如何诊断？

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伴随着时代的进程,医院的发展竞争愈来愈强,大型三甲医院患者“长龙”式问诊，小型医院或一般县级医院患者空空如也。这种被称为“中国式”的看病现状，在国内各个省市都普遍存在。为了医院的发展，医院管理层开始头疼，开始抓狂如何根本性解决现状。但是，具体问题出在哪儿都不知道，如何解决？

对医院而言，医院经营效果不好，接下来如何扭转局面才是医院管理者要最先考虑的问题。经营惨淡的现状已经造成，如何扭亏为盈才是接下来管理者工作的重点。

因此，对于医院经营管理者来说，他们真正需要的是一个系统化的诊断体系，这个诊断体系必须体现决定医院业绩的一些基本要素，同时这个诊断体系必须全面，但也要重点突出，也就是说要覆盖医院的所有关键基本要素，最后这个诊断体系还必须易于沟通和操作。

医院经营管理，虽然存在这样或那样的医院与医院之间的差异，这种情况是不同的，但医院经营管理法在医院经营管理的宏观思路是一样的，没有太大的实质性区别，即使有医院与医院之间的差异，这只是细枝末节的差异，而不是一个本质上的差别。因此，对于医院经营管理，从大的宏观思路不妨遵循以下路径的然后具体计划。

扭转发展颓势！医院经营问题如何诊断？

明确医院的战略方向，找到发展的道路

寻找与其它医院的核心差异在哪里，提高医院的服务品质

医院的一系列改进行动要有绝对的执行力

医院的核心是患者，一家好的医院会把患者的体验放在首位

那要如何进行医院诊断呢？

扭转发展颓势！医院经营问题如何诊断？

1、调查病患满意度

进行医院问题的诊断，首先从根源入手，进行满意度调查，可以从患者和医护人员两个角度分别开展。

进行患者满意度调查是为了发现医院在经营服务方面存在的问题，通过患者最直观的感受直击问题点。

对医护人员进行医院内部的自身满意度调查，是医院管理者通过了解内部员工对公司的意见、看法、来找到医院内部管理上存在的问题。

唯有内部、外部共同进行满意度调查，才能从里到外发现问题，如果只是做患者满意度调查，对医院内部管理上的问题视而不见，医院也没法做到内外一致的长久发展，时间一长就会出现各种医院经营上的问题。

2、分析财务报表

这是对医院运营情况最直观的一个分析，财务报表通过数字的形式，可以简洁明了地看出医院运营效果的整体趋势。

通过分析这些指标的变动情况，进行横向和纵向的对比分析，最终找出医院运营的关键变动因素。

只有找到医院运营的关键变动因素才能找出缓解亏损现状的原因，直击问题点，对症下药。

扭转发展颓势！医院经营问题如何诊断？

3、诊断重点科室

这里的重点科室包括医院主要的特色科室和出现问题较为严重的科室，通过对这些科室分别进行诊断，可以分类、细化这些科室问题。

每一家医院的重点科室都是医院的核心竞争力，重点科室都是凭借着各自的特色来吸引患者、留住患者。如果重点科室出现问题，那么医院就很难留住患者。

因为不同医院的科室特色不同，科室的管理方式上也有所不同，不能将别家医院的相关科室规划直接照搬用在自己医院的科室运营上，这样会造成医院的整体运营和科室分离。

柳叶医疗认为建立完善的医院诊断体系不光可以在医院经营有问题时进行事后补救，还可以在正常运营时进行风险情况预测，发现医院经营中的潜在风险。及时诊断，及时避免，防患于未然。

最早西方的医疗管理学家Theodor Section YE曾提出5S理论，他认为一个医院的品牌主要元素就是“学科领头人、尖端设备、服务、环境、 推广。MR Theodor Section YE 认为只要符合了以上元素，这个医院就具备快速成长的实力，并且很快在品牌上演变为：金牛品牌。

这个理论流行十几年以后，MR Theodor Section YE发现病患满意度在发生变化，原因在于病患满意度取决于病患的期望值，当一个医院率先着手于5S并取得成就后，其他医院纷纷效仿。

于是原来的核心竞争力变得非常大众化，这个时候病患的期望值就越来越高，在医院的硬件（设备、人才等）差别越来越小的时候，竞争激烈的情况下，患者的需求决定医院的成败，结合医院自身的优势，于是Theodor Section YE经过详实的调查研究后提出新的5C理论。

由5S到5C的转变，医院管理者应该看到医院管理的核心所在，清楚地知道医院经营管理的重心是什么。

虽说管理者不是万能的，但只有医院管理者腾出精力思考经营战略，专业的领域需要学习和借鉴才能让我们进步得更快，世界上没有真正的全科医生，所以将琐碎的工作交给下属和专业的人或团队来做效果更好。

在每个固定的领域是需要经验积累和大量的团队去研究的，绝对不是一个人冥思苦想的结果，管理者最重要的职责就是：识人、用人、培养人和善于将自己从繁琐小事中解脱出来，从而进行科学、合理的管理医院。